“孩子大了还是要走出去，要独立面对市场，这个我们来给他们做好支撑。无论是基于我们过去的积累，还是从市场客观需要，都必须要走这一步。”今年3月，阿里巴巴董事局主席兼首席执行官张勇发布内部信，宣布启动“1+6+N”组织变革，信中他如是说。
降本增效、脱虚向实，正在成为目前互联网企业面对不确定性和人口红利消退的集体应对之策。然而，这些“大船掉头”式的策略是否奏效，仍有待检验。
作为中国互联网行业中的代表企业之一，阿里巴巴（以下简称“阿里”）则采取了更加激进的方式来迎接当下面临的挑战——“1+6+N”组织变革。
效果如何？根据阿里“1+6+N”组织变革后的第一个完整财季业绩，截至6月的季营收2341.6亿元，同比增长14%，净利润449.2亿元，同比增长48%，而这也是过往6个季度中，阿里营收同比首次增速突破10%。虽然组织变革带来的影响在短时间内还无法完全体现，但是从财报向好的趋势来看，似乎这次变革让阿里又焕发了活力。
被视为成立24年来最重要的一次组织变革，年营收超8600亿元、员工数超23万人的阿里，正在选择变“小”。这一选择对于互联网行业发展有何新启示？
“在阿里新财年开始后，不少合同都要重新签，因为签约的主体已经变了。”作为阿里多年的合作伙伴，在“1+6+N”组织变革后，赵女士所经营的差旅公司如今要分别和包括淘天集团、饿了么、盒马等不同的企业主体重新签订合作合同。“以前和阿里的人谈合作，遇到和其他业务相关的需求时，对接人会说‘我们内部了解一下’，但是现在，对接人会回复‘不了解’，让我们直接联系其他业务公司的人。”在和阿里有过多年合作的赵女士看来，这一次的组织架构变革，带来的改变是前所未有的。
1999年，由曾担任英语教师的马云与其他来自不同背景的伙伴共18人在杭州共同创立了阿里巴巴集团，20多年来，集团化的整体发展一直是阿里的企业标志之一，特别是在收购外部业务上更加能够凸显这样的企业文化：与腾讯通常采取持股20%的投资方式不同，阿里在收购高德地图和饿了么等业务来补齐自身短板时，都是直接拿下100%股权，让相关的企业和业务完整地加入到阿里这个大家庭当中。
资料显示，张勇在2015年上任以来，分别推行过三次较为重大的组织变革，分别是2015年的“大中台”、2021年提出的“升级多元化治理体系”和今年提出的“1+6+N”组织变革。与前两次主要针对阿里内部管理和业务发展作出的调整相比，今年的这次调整直接把阿里的定位改变了：从过去对旗下业务人、财、事全面管理的统管模式，全面转向控股模式，以股东身份参与旗下各业务集团、业务公司董事会，行使股东权利、履行股东义务。
“今年注定是阿里巴巴发展过程中具有象征意义的一年。阿里巴巴将进行大规模的组织变革，引入‘1+6+N’的治理结构，这是中国商业史上前所未有的探索。”今年3月，张勇在内部信中公布了改革的方案：本次调整计划将阿里巴巴拆分为六个业务部门，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，涵盖电子商务、媒体和云计算等领域。此外，业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，每一个部门都将在合适的时候探索融资或首次公开募股，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。
用通俗点的比喻，就是此前阿里巴巴集团这个“爸爸”所照顾着的包括众多业务的“大家庭”中的每个业务都将“单飞”成为独立的主体自谋发展，而“爸爸”不再负责各个“孩子”的具体事务，只是通过控股的方式来保持着“亲属”的关系，同时“爸爸”也鼓励“孩子”们多交朋友和喜结良缘，成立自己的家庭做大自己的事业。
“这次改革是水到渠成的结果。”张勇承认，为了这次改革酝酿已久。追溯至2021年12月，张勇发布内部信宣布“多元化治理升级”，任命戴珊和蒋凡分别负责新设立的“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块，这也是阿里巴巴一次从大集团的管理模式，开始按业务分板块交给具体的负责人进行管理的“放手给孩子自己成长”的探索。
阿里巴巴从集团式发展和管理一步步变“小”，最终进化为各个业务“单飞”的“1+6+N”，行业的变革无疑是最大的“推手”。
在业内人士看来，如今的互联网行业可以说正面临深度调整，随着人口红利的消退，中国互联网行业的增量空间，已经不再是用户规模的扩张，而是在现有用户规模的基础上创造更多可能，而要实现这一新的目标，唯有在不同的细分行业进一步深耕，提升创新能力和商业效率。
作为阿里巴巴诞生20多年以来具有举足轻重的一个业务架构，对于如今大多数阿里人来说，“大中台”所起到的作用，同样类似于“爸爸”般的存在：无论是在每年的天猫双11还是每一次的内部业务需求等等，中台都曾经发挥着重要的支撑作用，但随着“1+6+N”组织变革的启动，“大中台”也终于完成其“历史使命”。
曾任阿里巴巴中间件首席架构师钟华在其《企业IT架构转型之道——阿里巴巴中台战略思想与架构实战》一书中，对阿里巴巴中台的“起源”有过详细的描述。
2015年，在软银孙正义的引荐之下，阿里巴巴创始人马云带着阿里巴巴的一众高管拜访了一家移动游戏公司Supercell。这家中译名为“超级细胞”的游戏公司在2012年推出了爆款游戏《部落冲突》，迅速风靡全球。孙正义的软银和日本游戏发行商GungHo迅速向这家游戏公司注资51%，花费了15.1亿美元。而在这出色的成绩背后颇为令人意外的是，开发出热门游戏的项目团队被称为“细胞（Cell）”，团队成员不超过7人。
马云等人在拜访中发现，Supercell的前台是各自独立的游戏开发小组，成员数量不多但是可以自由选择研发方向，后台则是负责开发通用素材和算法的技术部门，其工作虽然具有重复性，但其为前台业务提供的服务不仅方便快速试错，同时也能够快速响应业务需求生产“爆品”。
这种能够为不同业务发展提供统一支撑的“中台”可谓正中阿里当时发展上的痛点：早在从2009年开始建设的“共享事业部”已经具备了类似“中台”的功能，但是由于架构上的原因，这个部门时时刻刻都深陷于各个业务部门各种需求的“拉扯”之中。
2015年12月，阿里宣布全面启动“中台战略”，构“大中台、小前台”组织机制和业务机制：作为前台的一线业务会更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务进行强力的支撑。
不得不说“中台战略”的推出，遇上了中国互联网行业发展的一波高峰，移动互联网兴起后的快速发展时期，带动了新一轮的应用和消费的爆发，而在阿里巴巴集团发展最迅猛的几年中，“中台战略”的作用可谓格外显着。
“业务最鼎盛的时候，几乎每个业务都排着队来申请开发布会。”作为中台的一部分，阿里的公关部门曾经是受到互联网同行们“膜拜”的部门。“因为各个业务都在快速发展，都希望对外宣传把业务推广出去，但是业务本身没有对外的公关团队，只能求助于集团公关部门，集团的公关部门也成为了中台最繁忙的部门之一。”在阿里内部人士看来，以集团公关部为例，在应对业务的推广需求时，中台能够实现统一的资源采购、管理、协同分发等作用，比起各个业务“单兵作战”有更高的效率和更低的成本。在业内人士看来，技术中台和业务中台等部门，在阿里巴巴高速发展的阶段，的确起到了极大的推动作用，“犹如‘爸爸’的角色，满足‘孩子’们成长中的不同需要。”
孩子还小的时候，提出的需求对于爸爸来说可以轻松快速的满足，但是随着孩子的长大，提出的要求越来越“五花八门”，也越来越“高精尖”，这时候的爸爸可能就跟不上孩子的需求了。
“阿里巴巴各个业务线开发布会竟然也会有档期冲突。”在阿里巴巴发展最迅猛的几年中，不少媒体对阿里巴巴的业务传播节奏颇有微词。在不少业务部门看来，寻求集团公关部的支持虽然更有优势，但是内部大量部门提交的传播需求往往会导致排期过长，“业务自己组织传播会更及时高效。”
外部大量的需求无法得到及时满足，而阿里内部同样出现了因为中台的存在而使得效率变低的现象。据知情人士分析，类似盒马鲜生等新零售业务，其打折方式、逻辑与传统电商大相径庭，如果套用为淘宝天猫开发的中台能力，还需要额外做出适配，其效率过于低下。此外，阿里逐渐庞大的业务线，也为中台的开发能力提出了更高的挑战，边缘业务向中台提出的需求，可能要排队等上数月才有回音，在不少业务的人看来，与其等待中台反馈，不如自建技术团队解决效率会更高。
值得留意的是，在公布2022财年的财报时，阿里云公布的营收数据显示，2022财年总收入在抵销跨分部交易前和抵销后分别为1001.8亿元和745.68亿元。作为阿里巴巴“6”中最具想象力的业务，阿里云特别将“抵销跨分部交易前和抵销后”的成交额进行了罗列，而两个数据对比的意义在于对外展示了阿里云依靠阿里巴巴生态以外的营收，已经远超内部所带来的营收，这也说明了部分业务的发展中，“中台”已经不是不可或缺的部分了。
“对很多已经环路化的公司来讲，已经慢慢习惯了这种变化。因为他要自己承担责任，自己做选择，而不是说‘缺资源，问集团要’、‘缺这个东西，听集团的’，‘等靠要’的思想会下降，主动性会上升。”张勇指出，“1+6+N”组织变革后，“1”就是一个阿里巴巴的上市公司主体，这个不会改变。6个大的业务集团，从0.5层变成线层组织，为自己业务负全责。同时，实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制，核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。
在适应市场变化和用户需求的多样化与提高各业务集团的自主性和灵活性的需求之下，“1+6+N”组织变革提出将阿里巴巴中台分拆至各个业务当中，“此次调整后，除满足上市公司合规要求外，阿里的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。而我们多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。”张勇在公开信中特别对中台的贡献给予了致谢：“在此也特别感谢集团中后台团队八年来的艰苦努力，正因为有了你们的宝贵沉淀，才有实施这次变革的坚实基础。”
在不少阿里巴巴内部人看来，张勇的溢美之词，颇有对“大中台战略”总结和告别之意。虽然阿里巴巴的“大中台”已经不复存在，但是多年“大中台战略”对于阿里巴巴留下最宝贵的财富无疑就是这支能够对接内外需求的高效团队，而如今分拆至各个业务线的中台人才，仍将被视为支撑“1+6+N”发展的中流砥柱。
“像今年淘宝已经20年，而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等，分别在不同的周期里面。他们都很容易在市场上找到对标对象，他就应该按照这样的思维逻辑来思考他的业务规划，而不是说所有问题都围绕着他是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。”张勇坦言，随着阿里业务涉及面从电商、零售、物流、文娱再到TO B端的多个业务，已经覆盖了众多不同的领域，但是不同业务面临的发展阶段和竞争环境却各不相同：盒马作为新零售的标杆，如今正需要快速扩张尽快扩大版图；菜鸟网络如今已经成为了国内快递行业最大的平台之一；而在淘天集团，淘宝天猫本身巨大的体量使其更注重平稳的发展，守住地盘以防像拼多多这样的电商新势力“蚕食”；至于阿里云，虽然发展前景一片光明，但是TO B的道路注定曲折又漫长……
面对如此复杂的业务、市场环境和行业发展，阿里“从大变小”，让各个业务不再依托“爸爸”直面市场，会是当下阿里巴巴在发展道路上的最优解吗？而这样的“答案”对于其他互联网企业而言，又带来什么样的启示？
“现在离业务更近了，工作的主要目标也发生了变化，以前公关工作主要就是关系维护，现在主要是为了配合业务的发展。”作为一名从集团中台公关部门经过组织改革后来到业务部门担任公关的阿里老员工，小红（化名）切身体会到了组织变革下，变“小”了的阿里对于每一个岗位的改变。“工作架构会更垂直化，工作目标也更直接和业务挂钩。大家都在冲业绩，眼里都是竞争对手。”在小红看来，在业务部门的短短几个月，让她又有刚来阿里时的感觉。
南方日报记者留意到，在最新一季度的财报发布后，除了阿里巴巴控股集团发布的整体财报概述外，来自阿里“6+N”的不同业务也都纷纷对外发布了针对自身业务线的财报解读：既有阿里云指出AI热潮带来的算力和模型服务需求正在推动阿里云重回增长；又有淘宝指出在用户群体、商家群体和交易模式的多样性、丰富性、持续性方面持续扩大了领先优势；还有菜鸟将收入同比大增34%归功于国际物流履约解决方案服务和国内消费者物流服务的收入增长所贡献……
不难看出，虽然从业绩层面或许还没有体现出变“小”带来的改变，但是变“小”的阿里的确变得更有活力和动力，而这也正是面对如今不确定性的市场下，其他互联网企业所渴望的。
“大公司往往组织庞大但决策很慢，动作迟钝，阿里这次改革就是对准了这些问题而去。”中国人民大学财政金融学院教授郑志刚就认为，新成立的业务集团可以根据市场的瞬息变化，自己灵活作出决策，不需要阿里总部批准。另一方面，通过引入资本、独立上市，可以步入新一轮发展的快车道。中国数实融合50人论坛智库专家、国研新经济研究院创始院长朱克力也认为，阿里的组织变革旨在通过改革激活公司肌体，使其更加灵活和高效，并为未来发展创造更多机会。“长远观之，改革有望进一步提升阿里巴巴核心竞争力和市场价值”。而对于阿里的探索，郑志刚则认为或许会对中国的企业发展有着更深远的影响：“期待阿里这次改革改出希望，也为更多大公司治理探索出一条路径。”
当互联网还在传统PC时代，一根网线，一台电脑，网民习惯聚集于门户网站和论坛等“广场”形态的互联网产品里，无论是上网的物理设定还是流量导向，都紧紧围绕着“中心化”。
直到2012年，移动互联网用户首次超过PC用户，一台手机即可随时随地连接网络，让网民脱离了电脑和网线的束缚，而这种来自物理底层形态的改变，也开始对互联网的发展带来深远的影响。
从门户网站这种中心化的模式逐渐退出历史舞台，到如今以拼多多为代表的去中心化模式的诞生，其最大的改变就是用户可能未必访问过拼多多的首页，但却已经是拼多多的老顾客了：去中心化的互联网产品已经被用户接受和认可，而去中心化已经成为移动互联网时代的大势所趋。
腾讯CEO马化腾和《连线》作者凯文·凯利讨论互联网企业发展中的“失控和控制”的问题时，就已经感受到了互联网企业的管理需要适当的“失控”，让企业内部的组织脱离中心的管理，才能够焕发出足够的活力。在这个思路指引下，在远离腾讯总部的广州研发团队，诞生了对腾讯发展历史上起到举足轻重地位的微信，而腾讯另一个王牌产品《王者荣耀》游戏，同样是来自于相对独立的腾讯旗下的游戏工作室。
作为中国互联网企业的代表之一，阿里同样意识到了企业架构组织去中心化的重要性，在经历了“中台战略”的快速发展后，当整体外部环境和企业自身发展进入新的阶段，阿里巴巴通过此前的“多元化治理”再到如今的“1+6+N”组织变革，一步步真正走向了企业架构的去中心化。
员工数超23万，市值超万亿的阿里走出这一步，需要的不仅仅是勇气，更是应对大环境变化的一种态度。
阿里首任COO关明生在其《关乎天下》一书中就说到，企业中有一种是基业长青的，另一种是辉煌过后很快就销声匿迹的，而能否“拥抱变化”是两者区别的关键。“仅仅接受变化是不够的，你要拥抱变化，你要是变化的来源，是变化的推动者。越能适时而变，就会越有机会活得更长，活得更好。”
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